Gallas Group
Quando la crescita mette sotto pressione il modello: come Gallas Group ha introdotto un’organizzazione a squadre
Qual era il problema?
In Gallas Group la crescita rapida aveva progressivamente amplificato una tensione interna: molte persone, pur motivate e coinvolte, iniziavano a percepire una limitata possibilità di sviluppo professionale. Non si trattava di un disagio economico o operativo, ma di una mancanza di prospettiva. Il modello organizzativo, strutturato in modo prevalentemente gerarchico, non riusciva più a sostenere il bisogno di crescita, autonomia e partecipazione diffuso soprattutto tra i collaboratori più giovani delle filiali. Questo scenario generava un rischio concreto: perdita di entusiasmo, demotivazione latente e aumento del turnover.
Qual è stata la soluzione?
L’azienda ha scelto di affrontare la criticità non attraverso interventi correttivi isolati, ma mediante un percorso di trasformazione culturale e organizzativa. Dopo una fase di formazione dedicata a management e proprietà, Gallas ha introdotto un modello a squadre ispirato ai principi dell’auto-organizzazione e della leadership diffusa. Sono stati creati gruppi interfunzionali autonomi, inizialmente nell’area HR, con responsabilità chiare e capacità decisionale distribuita. Le persone sono state coinvolte su base volontaria, contribuendo alla definizione di ruoli, regole operative e criteri di riconoscimento. Parallelamente sono stati introdotti rituali di coordinamento, pratiche di feedback e strumenti di allineamento continuo.
Quali vantaggi si sono visti?
Il nuovo assetto ha prodotto effetti tangibili sia sul piano operativo sia su quello relazionale. Le responsabilità distribuite hanno ridotto i colli di bottiglia decisionali, alleggerito la pressione sulla sede centrale e reso più fluida la gestione delle attività HR. Sul piano culturale, le persone hanno iniziato a sperimentare maggior protagonismo, senso di appartenenza e possibilità di crescita trasversale. Il clima organizzativo ne ha beneficiato in termini di collaborazione, coinvolgimento e qualità delle conversazioni interne. La trasformazione non ha solo ridefinito processi e ruoli, ma ha modificato la percezione stessa del lavoro: da struttura da abitare a sistema a cui contribuire attivamente.
