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Organizzazioni Teal: cosa succede quando il modello incontra la realtà
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Quando si parla di organizzazioni Teal, coloro i quali pensano al modello organizzativo hanno subito un’immagine precisa in testa: quei cerchi colorati, più o meno concentrici, che compaiono in libri, articoli o presentazioni. Un disegno pulito, armonioso, che sembra promettere un modo di lavorare più libero, più responsabile, più maturo.
Poi però si chiude il libro, si spegne il proiettore e si torna in azienda. E lì ci sono ancora gerarchie, livelli, budget da rispettare, scadenze, approvazioni, silos tra funzioni. Tutto molto concreto, e molto poco “circolare”. A quel punto è facile sentire uno scarto tra il modello ideale e la realtà di tutti i giorni.
Non vogliamo aggiungere altra teoria sul Teal, si trova facilmente altrove (ad esempio in questo articolo del Sole 24ore). Vogliamo parlare piuttosto a chi guarda questi modelli con curiosità, ma anche con un po’ di scetticismo, perché conosce bene i limiti della propria organizzazione e sa che non basta rifare due slide per cambiare davvero le cose.
È proprio qui che vale la pena fermarsi: in quello spazio tra come immaginiamo che dovrebbe funzionare un’organizzazione e come funziona davvero.
Le organizzazioni Teal spiegate in due minuti, senza verità assolute
Per non dare nulla per scontato, vale la pena chiarire in modo semplice che cosa si intende quando si parla di Teal. Si tratta di un modo diverso di pensare l’organizzazione e il lavoro, che ruota intorno ad alcune idee chiave.
La prima è più autonomia: meno comando e controllo, più responsabilità distribuita. La seconda è la possibilità per le persone di portare al lavoro qualcosa in più del proprio ruolo formale, senza dover lasciare fuori parti importanti di sé. La terza è l’attenzione a uno scopo che vada oltre i risultati di brevissimo periodo.
I cerchi servono a rappresentare queste idee in modo immediato. Al posto dell’organigramma tradizionale, fatto di caselle e livelli, compaiono ruoli e gruppi che si collegano tra loro, si sovrappongono e collaborano. L’immagine suggerisce un’organizzazione meno gerarchica e più basata su responsabilità chiare e accordi espliciti.
Ma resta una mappa. E una mappa, per definizione, semplifica la realtà. Nessuna organizzazione coincide davvero con quel disegno perfetto. Nel migliore dei casi, si muove in quella direzione.
La distanza tra modello e realtà non è un problema da eliminare. È una condizione normale dei modelli. Diventa un problema solo quando si fa finta che non esista, oppure quando la si usa come scusa per dire che “da noi non funzionerà mai”.
La mappa non è la realtà (e va bene così)
Quando ci si accorge della distanza tra il modello dei cerchi e la realtà fatta di uffici, stabilimenti e filiali, emergono spesso due reazioni opposte. Da una parte c’è l’entusiasmo un po’ ingenuo: l’idea di poter diventare Teal in pochi mesi, cambiare tutto insieme, passare ai cerchi come se bastasse ridisegnare la struttura. Dall’altra parte arriva quasi automaticamente lo scetticismo: da noi non è possibile, siamo troppo rigidi, troppo vincolati da norme, sistemi, abitudini.
Nella pratica, la maggior parte delle organizzazioni si trova nel mezzo. Raramente si passa da un modello tradizionale a uno coerente con il Teal in modo rapido e completo. Molto più spesso si procede per tentativi, dentro contesti pieni di vincoli, compromessi e anche contraddizioni.
Il lavoro quotidiano, almeno all’inizio, resta in gran parte lo stesso. Quello che cambia è come ci si coordina, come si prendono le decisioni, come vengono distribuite le responsabilità.
Se si osservano da vicino le aziende che iniziano a muoversi in questa direzione, emerge un aspetto interessante: il cambiamento non è mai lineare. Ci sono differenze evidenti tra il modello ideale e quello che succede davvero.
E sono proprio queste differenze a raccontare qualcosa di utile. Non indicano un fallimento, ma mostrano come il cambiamento prende forma dentro organizzazioni reali, con la loro storia, i loro limiti e le loro resistenze.
Quello che il disegno non mostra: le discrepanze di tutti i giorni
Una delle discrepanze più visibili riguarda la struttura formale. Nella quasi totalità dei casi, l’organigramma non scompare. Restano direzioni, funzioni, ruoli di responsabilità, livelli contrattuali. Sulla carta, l’azienda continua ad assomigliare molto a un’organizzazione tradizionale, anche perché cambiare la struttura ha costi e impatti rilevanti.
Allo stesso tempo, però, iniziano a nascere forme più informali. Gruppi interfunzionali che lavorano su temi trasversali. Comunità di pratica tra persone con ruoli simili ma distribuite in aree diverse. Team temporanei che si auto-organizzano per portare avanti progetti specifici. Nulla di tutto questo riscrive subito l’organigramma, ma cambia già il modo di lavorare e il modo in cui le persone si percepiscono.
Una seconda discrepanza riguarda i ruoli. Nei modelli Teal si parla spesso di ruoli dinamici e distribuiti, che possono cambiare nel tempo in base ai bisogni. Nella realtà, i job title e le descrizioni formali restano spesso stabili, anche per vincoli contrattuali o normativi.
Quello che cambia, almeno all’inizio, è il contenuto implicito del ruolo. Una responsabile di area continua a occupare la stessa posizione, ma smette progressivamente di centralizzare tutte le decisioni. Inizia a condividere i criteri con cui scegliere, rende più trasparenti le informazioni, crea spazi in cui il team può decidere in autonomia entro confini chiari. Formalmente poco cambia, ma nel quotidiano l’esperienza è diversa.
Un terzo ambito riguarda le decisioni. Sulla carta, molte decisioni importanti restano nelle mani dei livelli apicali, spesso per motivi legali o di responsabilità formale. Tuttavia, iniziano a comparire modalità diverse. Alcune decisioni operative vengono prese direttamente dai gruppi di lavoro, entro limiti concordati. In altri casi, chi ha la responsabilità finale coinvolge in modo sistematico le persone impattate, raccogliendo pareri prima di decidere.
Si introducono così pratiche di consultazione più strutturate, proposte che arrivano dal basso e vengono valutate, non solo ascoltate. Anche se lo schema ufficiale resta lo stesso, la traiettoria delle decisioni non è più soltanto verticale.
Un quarto ambito riguarda le relazioni e il clima. L’idea di portare al lavoro anche dubbi, difficoltà o aspetti più personali è distante da molte organizzazioni, che hanno alle spalle anni di abitudini diverse, timori e asimmetrie di potere.
Quello che si osserva più spesso è l’introduzione di piccoli rituali. Brevi momenti di check-in all’inizio delle riunioni. Retrospettive periodiche per riflettere sul lavoro svolto. Spazi dedicati al feedback tra pari. Per il resto, molte dinamiche restano invariate, ma dentro questi momenti iniziano ad aprirsi piccole crepe nella cultura esistente.
Non è una rivoluzione, sono tanti piccoli passi
In tutti questi esempi, il lavoro di base non cambia in modo spettacolare. I prodotti e i servizi da consegnare restano gli stessi, i clienti non cambiano, e i vincoli economici continuano a esserci.
Quello che cambia è qualcosa di meno visibile, ma molto concreto: il modo in cui le persone interagiscono. Chi decide che cosa. Chi può parlare con chi, senza dover passare ogni volta da passaggi intermedi. Come vengono gestiti errori e conflitti. Come si distribuiscono, nel concreto, le responsabilità.
Per questo è poco utile immaginare il percorso verso il Teal come una rivoluzione improvvisa. È più realistico vederlo come una sequenza di piccoli passaggi, ognuno dei quali deve fare i conti con limiti, vincoli e resistenze molto concrete.
Presi singolarmente, questi passaggi possono sembrare quasi irrilevanti. Nel tempo, però, il loro effetto si accumula e diventa visibile.
Si può pensare, ad esempio, a un team che per anni ha usato le riunioni solo per condividere informazioni dall’alto verso il basso. A un certo punto decide di cambiarle: ordine del giorno condiviso in anticipo, ruoli chiari durante l’incontro, spazi in cui non si riportano solo aggiornamenti ma si prendono decisioni insieme. Da fuori sembra sempre la stessa riunione. Da dentro, l’esperienza è diversa.
Oppure a una funzione in cui, per ogni scostamento dal piano, servivano continue autorizzazioni. Pian piano si definiscono confini più chiari: entro quali limiti si può decidere in autonomia, quali decisioni non richiedono più escalation, quali informazioni vanno comunque condivise e con chi. Le attività restano le stesse, ma cambia il margine di manovra delle persone.
Un altro esempio riguarda la gestione degli errori. In molte organizzazioni prevale ancora una logica difensiva: l’obiettivo è evitare problemi o proteggersi, più che imparare.
Anche qui il cambiamento non avviene in un colpo solo. Inizia con alcune pratiche mirate: momenti di revisione a fine progetto per capire cosa ha funzionato e cosa no, senza cercare colpevoli. Oppure la scelta di rendere più visibili errori e correzioni, per ridurre la paura.
L’organizzazione, nel suo insieme, resta la stessa, con tutti i suoi limiti. Ma alcune conversazioni iniziano a funzionare in modo diverso. Ed è da lì che, poco alla volta, qualcosa cambia davvero.
Il mito del “vero Teal” e il cinismo da corridoio
Proprio perché il cambiamento avviene dentro contesti pieni di vincoli, il rischio è di non vederlo, o di giudicarlo sempre insufficiente. Il confronto continuo con il modello ideale porta a una conclusione implicita: se non è perfetto, allora non è davvero Teal. Da qui nasce una sorta di mito del “vero Teal”, come se esistesse una soglia precisa da superare per potersi dire arrivati. Questo modo di leggere le cose ha almeno due effetti poco utili. Il primo è che alcune organizzazioni adottano l’etichetta senza cambiare davvero le pratiche. Si introducono nuovi termini, si disegnano i cerchi, si rinominano alcuni ruoli. Ma nel lavoro quotidiano tutto continua a funzionare come prima. Col tempo, le persone se ne accorgono, e cresce il cinismo. Il secondo effetto riguarda chi osserva da fuori, o da parti dell’organizzazione meno coinvolte. Se la realtà non assomiglia al modello perfetto, allora tutto viene liquidato come una moda, o come semplice marketing.
C’è però un altro modo di leggere questa distanza. Invece di usarla per decidere se un’azienda è Teal oppure no, si può considerarla come un indicatore del punto in cui si trova lungo un percorso. Quasi nessuna organizzazione è completamente Teal, così come poche sono del tutto ancorate a logiche rigide di comando e controllo. La maggior parte si muove in una zona intermedia, spesso poco chiara, in cui convivono pratiche nuove e abitudini consolidate.
Vista così, la discrepanza non è un problema da risolvere una volta per tutte. È il segnale che un cambiamento è in corso, anche se non è lineare, né perfetto.
La domanda non è “siamo Teal o no”
Da questa prospettiva, la domanda più utile non è se siamo Teal oppure no. È più interessante chiedersi in che direzione ci stiamo muovendo, tenendo conto dei limiti reali con cui lavoriamo ogni giorno.
In quali parti dell’organizzazione continuiamo a funzionare con logiche molto gerarchiche, di comando e controllo. Dove, invece, iniziano a emergere forme diverse: più autonomia, più responsabilità distribuita, più confronto aperto.
Vale anche la pena guardare a ciò che è già stato provato, anche senza chiamarlo Teal. Quali piccoli esperimenti sono stati fatti. Che cosa ha funzionato davvero. Che cosa, invece, è stato riassorbito dalle abitudini di sempre.
Sono domande semplici, ma spostano l’attenzione. Non cercano un’etichetta, aiutano a leggere il movimento nel tempo, senza ignorare vincoli e resistenze.
Guardare le cose in questo modo non rende il percorso più facile, ma lo rende più onesto. L’attenzione passa dal bisogno di potersi dire “siamo Teal” al lavoro quotidiano di avvicinarsi, passo dopo passo, a principi che si considerano utili.
Non si tratta di raggiungere una condizione perfetta. Si tratta di costruire nel tempo un modo di lavorare più coerente con quei principi, sapendo che resteranno sempre compromessi e limiti.
È nello spazio in mezzo che avviene il cambiamento
Forse, allora, l’immagine dei cerchi può essere usata in modo diverso. Non come fotografia della realtà, né come promessa di ciò che diventeremo in poco tempo. Piuttosto come una direzione.
Il lavoro vero non succede nel disegno. Succede nello spazio tra quel modello e la vita quotidiana fatta di riunioni, vincoli, pressioni dei clienti, scadenze e problemi concreti.
È lì che le organizzazioni iniziano a cambiare davvero. Non perché eliminano dall’oggi al domani gerarchie e organigrammi, ma perché provano modi diversi di prendere decisioni, di distribuire le responsabilità, di parlarsi quando le cose non funzionano.
Sono cambiamenti lenti, spesso imperfetti e a volte contraddittori. Ma sono reali, perché tengono conto di come le organizzazioni funzionano davvero, con tutti i loro limiti.
Forse il punto è proprio questo. Tra i cerchi perfetti del modello e il caos, a volte frustrante, della vita organizzativa di ogni giorno, non c’è solo distanza.
C’è un terreno di lavoro concreto, fatto di vincoli, compromessi e piccoli passaggi, che vale la pena vedere e riconoscere.
C’è un terreno di lavoro concreto, fatto di vincoli, compromessi e piccoli passaggi, che vale la pena vedere e riconoscere.
È lì che il Teal smette di sembrare un’idea lontana e inizia a diventare pratica quotidiana. Anche se nessuno lo dirà in una slide.
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