InnovazioneOrganizzazioni

L’iceberg dell’ignoranza

ICEBERG

Tutto ebbe origine (così si dice) nel 1989 quando il consulente Sidney Yoshida pubblicò il suo studio intitolato “L’iceberg dell’ignoranza”. Presumibilmente, Yoshida ha rivelato ciò che ha visto nel lavoro e nelle abitudini di leadership della casa automobilistica giapponese, Calsonic.

 

La punta dell’iceberg

Ha scoperto una scarsa distribuzione di potere e informazioni all’interno della gerarchia. In particolare, la conoscenza dei problemi in prima linea è andata in fumo con il crescere della catena di gestione. In effetti, ha scoperto che la leadership dell’azienda era a malapena consapevole dei problemi reali che l’organizzazione doveva affrontare. Erano, per dirlo, consapevoli solo della punta dell’iceberg.

Yoshida ha inoltre scoperto che, sebbene il 100% dei problemi in prima linea fosse noto ai dipendenti in prima linea, solo il 74% era noto ai team leader, il 9% ai quadri e solo il 4% ai vertici!

Yoshida ha scoperto che, sebbene il 100% dei problemi in prima linea fosse noto ai dipendenti in prima linea, solo il 74% era noto ai team leader, il 9% ai quadri e solo il 4% ai vertici!

Se i numeri di Yoshida sono accurati e anche se quei numeri sono ancora rilevanti oggi, è in discussione. Da un lato, gli accademici potrebbero sostenere che la leggenda è troppo “cattiva” per essere vera o, forse, basata solo in parte su fatti. D’altra parte, finché continueremo a non coinvolgere i colleghi nelle decisioni organizzative, ci sarà spazio per questo tipo di leggenda nella cultura di una gestione superficiale.

Ad ogni modo, non ci interessa davvero se i numeri di Yoshida sono completamente accurati o meno. Diremmo che non è così rilevante. Ciò che è rilevante è scoprire e riflettere sul messaggio significativo che trasmettono.

 

iceberg dell'ignoranza

 

Il problema dell’iceberg

Per questa ragione “L’iceberg dell’ignoranza” è una storia dannatamente bella. Offre una visione potente ma dolorosa dello stato miserabile del posto di lavoro moderno. In tempi favorevoli, l’iceberg dell’ignoranza non può portare a notevoli problemi. Ma in tempi difficili, i leader hanno davvero bisogno di informazioni urgenti e precise dalla prima linea per sopravvivere.

Questo è quando i ruoli vengono improvvisamente invertiti. I leader con scarso status e fiducia possono finire per sentirsi come Giulio Cesare alle Idi di marzo. Saranno lasciati soli per risolvere i propri problemi.

 

“L’iceberg dell’ignoranza” è una storia dannatamente bella. Offre una visione potente ma dolorosa dello stato miserabile del posto di lavoro moderno.

Ovviamente, anche per il team di leadership più eroico è impossibile risolvere tutti i problemi dell’organizzazione, specialmente se sono a conoscenza solo della “punta dell’iceberg”. Quindi, cosa possono fare i leader per affrontare questo problema? E cosa possono imparare dagli accademici e dai leader più stimolanti in circolazione?

 

L’umiltà è la chiave per sciogliere l’iceberg

Fortunatamente per i leader, c’è un’abitudine molto efficace da coltivare che risolve questo problema – mostrando umiltà. Per quanto sembri comune, spesso impegnarsi con la prima linea sembra essere una chiave sottoutilizzata per il successo. Per i leader di tutti i livelli, questo tipo di umiltà aiuterà a rompere il ghiaccio prima che il loro Titanic colpisca un iceberg.

I leader che mostrano umiltà mescolandosi con la prima linea ottengono più status e influenza rispetto ai loro coetanei che preferiscono rimanere nei loro uffici. Inoltre, i leader possono migliorare attivamente il loro status impegnandosi in lavori “al di sotto del loro livello retributivo”. Ecco un esempio stimolante di leadership umile ed eccezionale. Possiamo imparare da questo.

I leader che mostrano umiltà mescolandosi con la prima linea ottengono più status e influenza rispetto ai loro coetanei che preferiscono rimanere nei loro uffici. Inoltre, i leader possono migliorare attivamente il loro status impegnandosi in lavori al di sotto del loro grado di retribuzione.

Massimo Bottura
Lo chef-proprietario che spazza la strada

La professoressa Francesca Gino della Harvard Business School (autrice di Rebel Talent) ha recentemente parlato di un progetto di ricerca in cui ha intervistato oltre 700 dipendenti sui capi e sul loro comportamento. Ha scoperto che i dirigenti con i minimi livelli di rispetto sono anche quelli noti per essersi chiusi nei loro uffici.

Ancora più importante, ha anche scoperto che “i leader più rispettati sono quelli più disposti a sporcarsi le mani”. Francesca parla spesso del lavoro e delle abitudini di leadership di Massimo Bottura, lo chef-proprietario del ristorante tre stelle Michelin, Osteria Francescana.

L’Osteria Francescana è classificata come uno dei migliori ristoranti del mondo. Ma il proprietario del suo chef non evita di spazzare la strada di fronte al ristorante, ogni singola mattina. Inoltre, aiuta il suo personale a scaricare i camion di consegna e preparare i pasti del personale. Trova anche il tempo di giocare a calcio con lo staff. “Quando Bottura afferra una scopa ogni mattina, mostra al suo staff che non c’è lavoro sotto di lui – e che guadagna il loro rispetto.”

 

 

L’umiltà come ingrediente nascosto

C’è di più dagli accademici. Il professor Adam Grant (autore di Originals) di Wharton studia come fare in modo che il lavoro non faccia schifo e parla dell’umiltà come ingrediente segreto. “L’umiltà è avere l’autocoscienza per sapere in cosa sei bravo e in cosa non sei bravo. Gli studi dimostrano che quando hai umiltà nella tua squadra, è più probabile che le persone giochino ai loro punti di forza. ”

Grant sostiene che, invece di puntare sui riflettori, i leader dovrebbero assumere ruoli che aiutano i loro team a vincere. In questo senso l’umiltà non si tratta di avere una bassa opinione di se stessi, si tratta di essere radicati. “L’umiltà non richiede che tu faccia solo il lavoro grugnito. Si tratta di rendersi conto che non stai facendo tutto ciò di cui il team ha bisogno “.

Creare una cultura dell’umiltà non significa solo reclutare un gruppo di persone umili. Si tratta di rendere l’umiltà una parte fondamentale di tutte le tue pratiche, ruoli e processi!

Il professor Dan Cable della London Business School (autore di Alive at Work) sarebbe d’accordo su ciò e sostiene sostenitori umili che aiutano i dipendenti a sentirsi propositivi, motivati ​​ed energici in modo che possano portare il loro meglio a lavorare. Questi leader hanno “l’umiltà, il coraggio e l’intuizione per ammettere che possono beneficiare dell’esperienza di altri che hanno meno potere di loro”.

Inoltre, i capi umili “aumentano la proprietà, l’autonomia e la responsabilità dei seguaci – per incoraggiarli a pensare da soli e provare le proprie idee“. Perché il problema si riduce semplicemente a questo: “i dipendenti che svolgono il vero lavoro della tua organizzazione spesso sanno meglio di te come fare un ottimo lavoro”.

Possiamo solo essere d’accordo. Sei ispirato ad andare in questo modo? Quindi siamo chiari: creare una cultura dell’umiltà non significa solo reclutare un gruppo di persone umili. Si tratta di rendere l’umiltà una parte fondamentale di tutte le tue pratiche, ruoli e processi!

 

 

iscriviti-newsletter